La administración de empresas por dentro: Roles híbridos y tendencias disruptivas

Vivimos en una era en la que los cambios tecnológicos, las nuevas formas de trabajo, la volatilidad económica y las demandas sociales han modificado radicalmente la forma en que las empresas se estructuran, operan y toman decisiones. Los antiguos modelos verticales han dado paso a estructuras más horizontales y colaborativas, donde la figura del gerente tradicional ha sido reemplazada —o mejor dicho, potenciada— por perfiles híbridos, capaces de liderar con datos en una mano y empatía en la otra.

En este nuevo entorno, ya no basta con dominar los fundamentos clásicos de la administración. Se requieren nuevas habilidades, nuevos roles y una mentalidad abierta al cambio, que entienda el lenguaje de la transformación digital, la sostenibilidad, la innovación y el talento como eje estratégico.

Nuevos consumidores, nuevos modelos de negocio

Ya no se trata de un receptor pasivo de productos o servicios, sino de un actor informado, exigente y consciente de su poder dentro del ecosistema económico. Esta evolución en los hábitos de consumo comenzó con los millennials, se profundizó con los centennials, y ha logrado incluso transformar la forma en que las generaciones anteriores —como los baby boomers y la generación X— se relacionan con las marcas.

Roberto Rabouin, experto en habilidades directivas y Faculty Internacional de ADEN University, plantea en su publicación más reciente que los nuevos consumidores no solo buscan satisfacer una necesidad, sino también alinearse con valores personales. En “Genética de los Negocios”, desarrolla algunos de los los ejes que guían las decisiones del consumidor y que son cada vez más claros:

• Impacto ambiental: prefieren productos sostenibles, investigan el origen de los insumos y evalúan la huella de carbono de las marcas.
• Justicia social y ética empresarial: apoyan empresas que promueven la inclusión, la equidad salarial y prácticas laborales justas.
• Autenticidad y transparencia: rechazan el marketing superficial y esperan una conexión real con las marcas que eligen.

A continuación, se desarrollarán tres modelos de negocio que el doctor Rabouin ha analizado en profundidad.

Economía colaborativa: compartir es la nueva forma de competir

La economía colaborativa ha transformado la manera en que las personas acceden a productos y servicios. Ya no se trata solo de comprar, sino de compartir, intercambiar, alquilar o reutilizar, gracias al poder de las plataformas digitales. Modelos como los de Airbnb, Uber o BlaBlaCar han demostrado que la confianza entre pares, sumada a la tecnología, puede generar propuestas de valor disruptivas, más accesibles y sustentables.

Para las empresas, este modelo representa un cambio en la forma de generar ingresos: el acceso se vuelve más importante que la propiedad, y la relación con el cliente se convierte en una experiencia compartida. Las organizaciones que adoptan la lógica colaborativa no solo reducen costos, sino que también fortalecen comunidades y promueven el consumo responsable.

Economía circular: cerrar el ciclo, abrir nuevas oportunidades

La economía circular propone un modelo regenerativo, en contraposición al tradicional esquema lineal de “extraer, producir, usar y desechar”. En este enfoque, los recursos se reutilizan, los residuos se transforman en nuevos insumos, y la innovación juega un rol clave en el diseño de productos duraderos y reciclables.

Para las empresas, implementar prácticas circulares implica rediseñar sus procesos desde el origen, repensar la logística inversa, y colaborar con aliados estratégicos que compartan la misma visión. 

Las Empresas B: negocios que equilibran propósito y rentabilidad

Las Empresas B son organizaciones que redefinen el éxito empresarial: no se enfocan únicamente en la rentabilidad financiera, sino en el impacto positivo que generan en la sociedad y el medio ambiente. Nacido en 2007, el movimiento B se basa en el principio del capitalismo de las partes interesadas, donde empleados, clientes, comunidades y el planeta son tan relevantes como los accionistas.

A diferencia del modelo tradicional, estas empresas integran desde su origen prácticas de la economía colaborativa y la economía circular, y adoptan métricas rigurosas de transparencia y sostenibilidad. En 2008, solo existían 125 empresas certificadas B en el mundo. Para 2021, el número ascendió a 3.790 compañías en 74 países y más de 150 sectores económicos.

En América Latina y el Caribe, el crecimiento también ha sido significativo. A febrero de 2021, más de 530 empresas de 16 países formaban parte del movimiento, posicionando a la región como referente en innovación con propósito.

Gestión organizacional y liderazgo

Hoy, se trata de impulsar el talento humano, fortalecer la cultura organizacional y liderar con propósito, todo bajo una mirada que integra innovación, tecnología y diversidad.

Estrategias avanzadas en gestión del capital humano y la cultura organizacional

El capital humano dejó de ser un “recurso” para convertirse en el motor de transformación de las organizaciones. Las estrategias avanzadas de gestión ponen el foco en el desarrollo del talento, la experiencia del colaborador (EX) y la construcción de culturas organizacionales fuertes, inclusivas y orientadas a resultados.

Esto incluye prácticas como el employee journey mapping, la analítica de RR.HH. (People Analytics), el upskilling continuo y políticas de bienestar integral que favorecen la atracción y retención de talento.

Modelos de liderazgo gerencial y personal

Hoy más que nunca, las empresas necesitan líderes capaces de adaptarse al cambio, inspirar confianza y tomar decisiones ágiles y éticas. Los modelos de liderazgo efectivos combinan visión estratégica con inteligencia emocional, resiliencia y autoconocimiento.

En este contexto, cobran fuerza enfoques como el liderazgo transformacional, el liderazgo adaptativo y el servant leadership, que promueven un estilo más humano, colaborativo y orientado al desarrollo de los equipos.

Liderazgo de equipos de alto rendimiento

Liderar equipos de alto rendimiento implica mucho más que asignar tareas: se trata de articular habilidades, alinear objetivos, fomentar la confianza y delegar de forma estratégica. La integración funcional, cuando es bien gestionada, potencia la innovación y acelera resultados.

Imaginemos un emprendimiento en crecimiento que desarrolla soluciones tecnológicas para el agro. En lugar de dividir a su equipo por departamentos tradicionales, el líder decide formar células multidisciplinarias donde conviven perfiles técnicos, comerciales y de atención al cliente. Se definen objetivos comunes, se crean espacios para el feedback cruzado y se utiliza la metodología OKR para alinear metas. Además, el líder se enfoca en delegar progresivamente funciones críticas a líderes emergentes. Con el tiempo, la autonomía de los equipos impulsa mejoras en la calidad del servicio y acelera el time-to-market.

Los equipos de alto rendimiento no nacen por casualidad: requieren visión, cohesión y líderes que sepan cuándo guiar, cuándo acompañar y cuándo apartarse para dejar que el talento brille.

Roles híbridos: el nuevo perfil del profesional en administración

La hibridación de roles es una de las tendencias más relevantes en el ámbito de la administración. En contextos dinámicos, los profesionales ya no se limitan a un solo conjunto de funciones, sino que integran competencias técnicas, digitales, comunicacionales y de gestión en un solo perfil.

Pensemos en una analista de marketing que, además de diseñar campañas, analiza datos, colabora con el área comercial y participa en la toma de decisiones estratégicas. Esta profesional ya no encaja en una caja rígida del organigrama: su aporte es transversal y depende más de sus habilidades que de su título. Las empresas que entienden este fenómeno promueven planes de formación continua, movilidad horizontal y estructuras menos jerárquicas.

Este tipo de profesional híbrido es especialmente valioso en pymes o startups, donde los recursos son limitados y se requiere versatilidad. En esos contextos, contar con colaboradores que manejan varias disciplinas puede marcar la diferencia entre sobrevivir o escalar.

Uso del coaching ejecutivo 

El coaching ejecutivo ha ganado terreno como herramienta de desarrollo organizacional, especialmente en entornos donde se busca mejorar el rendimiento sin recurrir a esquemas autoritarios o punitivos. Bien aplicado, el coaching impulsa la autoconciencia, la toma de decisiones estratégicas y el liderazgo transformacional.

Por ejemplo, una empresa industrial con alta rotación en puestos de supervisión. Se inicia un programa de coaching con los líderes intermedios para trabajar temas como la comunicación, la gestión emocional y la resolución de conflictos. Al cabo de seis meses, se observa una mejora en los indicadores de clima, una mayor cohesión en los equipos y una disminución de los errores operativos. Más importante aún, estos líderes empiezan a actuar como agentes de cambio dentro de la organización.

Marketing y Ventas

En la actualidad, la frontera entre marketing y ventas se ha desdibujado: ya no son áreas separadas que compiten por protagonismo, sino funciones interdependientes que deben integrarse estratégicamente. El marketing dejó de ser solo una disciplina comunicacional para transformarse en una herramienta clave de análisis, posicionamiento, construcción de marca y experiencia del cliente. Por su parte, las ventas hoy se nutren de datos, automatización, relaciones personalizadas y un entendimiento más profundo del comportamiento del consumidor.

Identidad Versus Imagen: Dos conceptos distintos

El libro “Comunicación Corporativa” de Mauricio Peña, publicado por ADEN, ofrece una perspectiva sobre los aspectos esenciales de un plan estratégico de comunicación corporativa. Y, para empezar, el autor toma los conceptos de identidad e imagen corporativa.

La identidad corporativa es la esencia de una organización. Se construye desde adentro y responde a preguntas como: ¿Quiénes somos como empresa? ¿Qué valores nos guían? ¿Cuál es nuestra misión y visión? Esta identidad abarca desde la cultura organizacional y la forma de trabajar, hasta el tono de comunicación, el diseño institucional, los procesos internos y la propuesta de valor que se quiere ofrecer al mercado.

La imagen corporativa, en cambio, es la percepción que los públicos —clientes, socios, comunidad, medios— tienen sobre la empresa. Es el reflejo de lo que llega al exterior, filtrado por las experiencias, los canales de comunicación, el boca a boca, la reputación y el branding.

Una empresa puede tener una identidad sólida, pero si no la comunica con claridad, coherencia y consistencia, corre el riesgo de proyectar una imagen contradictoria o débil.

Imaginemos una empresa de moda sostenible, con fuerte compromiso por el medioambiente y procesos éticos de producción. Internamente, promueve el trabajo colaborativo, materiales reciclados y alianzas con cooperativas. No obstante, su sitio web no menciona nada sobre su enfoque sustentable, su packaging incluye plásticos innecesarios y no responde consultas en redes sociales. El resultado es una imagen ambigua: el público no logra percibir sus verdaderos valores, y por tanto no los considera diferenciadores.

Branding o comunicación de marca

Peña analiza que, a diferencia del marketing tradicional, centrado en productos, precios y promociones, el branding pone el foco en la conexión emocional y simbólica con el consumidor. Una marca bien gestionada no solo vende; genera confianza, construye relaciones duraderas y se posiciona en la mente del consumidor como una experiencia o un estilo de vida.

Por ejemplo, una startup tecnológica latinoamericana, dedicada al desarrollo de apps de productividad. Decide invertir en una identidad visual moderna, coherente con su espíritu ágil e innovador. Además de su logo y paleta de colores, desarrolla una voz comunicacional cercana, transparente y dinámica. Cada publicación en redes sociales, cada respuesta a un usuario, cada pieza de contenido que comparte —desde tutoriales hasta historias de usuarios— refleja una narrativa coherente. El resultado: sus seguidores se sienten parte de su comunidad y recomiendan la marca.

Aquí entra en juego un componente fundamental también estudiado por el experto en comunicación institucional: las redes sociales. Hoy, no hay marca sin presencia digital activa. Plataformas como Instagram, TikTok, LinkedIn o YouTube son escenarios de conversación, donde los usuarios esperan respuestas rápidas, contenido útil y, sobre todo, autenticidad. La gestión del branding en redes sociales implica no solo publicar contenido, sino escuchar, interactuar, medir el impacto y ajustar la estrategia constantemente.

Una marca que no domina la narrativa en redes corre el riesgo de que otros —usuarios, influencers, detractores— construyan una imagen por ella. En cambio, una marca que entiende cómo contar su historia y hacerlo de forma cercana y consistente, construye vínculos que trascienden lo transaccional. 

Marketing Estratégico: Tendencias digitales y neuromarketing

El marketing estratégico hoy combina tecnología, datos y creatividad para tomar decisiones inteligentes. Gracias a plataformas de automatización, analítica avanzada y sistemas de inteligencia artificial, las empresas pueden mapear con precisión los recorridos del consumidor, predecir comportamientos de compra y optimizar cada punto de contacto. 

En paralelo, el neuromarketing aporta conocimientos provenientes de la neurociencia que ayudan a comprender cómo las personas toman decisiones, qué estímulos los motivan o los detienen, y cómo reacciona el cerebro ante ciertos mensajes, colores, sonidos o diseños.

Una empresa latinoamericana que fabrica ropa deportiva con materiales reciclados: para posicionarse de manera sólida en un mercado global altamente competitivo, decide implementar una estrategia basada en tendencias digitales y neuromarketing. Primero, realiza una escucha activa en redes sociales para detectar los valores, emociones y necesidades de su público objetivo. Luego, crea una campaña basada en storytelling, donde deportistas reales cuentan cómo la marca los acompaña en sus procesos de superación personal.

Al aplicar principios de neuromarketing, la marca elige colores asociados con la energía y la motivación (como el rojo y el naranja), utiliza música inspiradora en sus videos y emplea una narrativa que activa zonas del cerebro relacionadas con la empatía. Además, segmenta su audiencia en función de comportamientos previos y personaliza los contenidos según intereses: un atleta amateur recibe mensajes distintos a los de una madre que hace yoga para relajarse después del trabajo.

Relaciones Públicas

Más allá de emitir comunicados o generar notas de prensa, hoy las relaciones públicas abarcan una visión 360° de los públicos con los que interactúa una empresa: desde sus clientes y colaboradores, hasta los medios, las instituciones, la comunidad y la sociedad en general.

A diferencia de la publicidad, que se enfoca en mensajes pagos y controlados, las relaciones públicas operan sobre la base de la credibilidad, la persuasión y el vínculo emocional. Su objetivo principal es fortalecer la confianza, reforzar la identidad institucional y consolidar relaciones duraderas con los distintos grupos de interés.

Mauricio Peña analiza alguno de los roles más importantes cuando se habla de relaciones públicas. Por ejemplo, el área de prensa cumple un rol clave. Es la encargada de establecer y mantener una relación fluida y profesional con los medios de comunicación. Esta relación no solo implica responder ante crisis o difundir lanzamientos, sino también anticiparse, informar con claridad y construir vínculos de mutua colaboración.

Organizar eventos —ya sean lanzamientos, foros, conferencias o actividades culturales— no debe entenderse como una mera tarea operativa. En realidad, cada evento es una experiencia vivencial que comunica los valores y el propósito de una organización. La gestión de eventos efectiva implica pensar estratégicamente en el mensaje, el público, el formato y los aliados clave.

El patrocinio y el mecenazgo son herramientas que permiten a las empresas vincular su marca con actividades culturales, educativas o deportivas. Cuando se implementan con coherencia y alineación con los valores corporativos, estas acciones generan valor compartido y refuerzan el compromiso con la comunidad.

Marketing para negocios internacionales 

Una de las claves en este proceso es la investigación de mercados globales. Antes de ingresar a un nuevo país, resulta vital analizar la demanda existente, identificar competidores, evaluar regulaciones locales y, sobre todo, entender los hábitos y valores del consumidor. 

A esto se suma la necesidad de diseñar estrategias de ventas internacionales. Estas pueden variar enormemente según la región: en algunos casos será más eficaz una red de distribuidores locales; en otros, convendrá una tienda virtual multilingüe o alianzas con marketplaces globales. También debe definirse si se mantendrán los precios originales o se adaptarán en función del poder adquisitivo y la competencia del país destino.

Finalmente, el posicionamiento competitivo internacional requiere de una identidad clara, coherente y flexible. Es fundamental que la empresa transmita un mensaje consistente en todos los países, pero que también demuestre sensibilidad hacia las particularidades locales. Aquí entran en juego conceptos como la glocalización (pensar global, actuar local), donde el equilibrio entre lo universal y lo específico marca la diferencia.

Estrategia y Negociación

El proceso de administración estratégica implica diagnosticar tanto las capacidades internas de la organización como las variables externas que la rodean, para luego formular, implementar y evaluar acciones que permitan alcanzar los objetivos empresariales a corto, mediano y largo plazo. 

El análisis del entorno, por su parte, permite anticipar amenazas y aprovechar oportunidades del contexto. Factores como la innovación tecnológica, las regulaciones gubernamentales, los cambios culturales, la situación económica global o la irrupción de nuevos competidores deben ser observados con atención para ajustar la estrategia cuando sea necesario.

Finalmente, ningún plan estratégico sería completo sin una adecuada capacidad de negociación, ya sea con proveedores, aliados estratégicos, instituciones o incluso al interior de la propia organización. La negociación es una herramienta clave para construir acuerdos duraderos, gestionar conflictos y generar alianzas que impulsen el crecimiento. 

En suma, hablar de estrategia y negociación es hablar de visión, de liderazgo y de toma de decisiones basadas en datos, pero también de adaptabilidad, empatía y capacidad de construir relaciones sólidas. 

Realidad competitiva

En un estudio reciente sobre el cambio de paradigmas en el mundo empresarial, ADEN destaca la importancia de comprender y adaptarse al entorno VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad).

En el libro titulado “Cambio de Paradigmas” se describe que la realidad competitiva actual ya no puede ser comprendida únicamente desde modelos clásicos que asumen mercados estables, estructuras rígidas o ventajas sostenidas en el tiempo. Hoy, las empresas operan en un espectro fluido, que va desde entornos altamente previsibles —como los monopolios regulados— hasta escenarios marcados por la incertidumbre extrema, donde emergen nuevas propuestas de valor constantemente y donde la disrupción puede surgir de actores inesperados.

En la guía mencionada se ejemplifica con el caso de Airbnb. Esta compañía no solo desafió a la industria hotelera tradicional, sino que lo hizo en un momento en el que el mercado turístico parecía saturado. Su ventaja no estuvo solo en el modelo colaborativo, sino en su agilidad para interpretar los deseos del nuevo viajero, su claridad en la propuesta de valor y su capacidad para responder rápidamente a los cambios sociales y económicos. Durante la pandemia, por ejemplo, Airbnb modificó su plataforma para priorizar los alojamientos cercanos, seguros y flexibles, en un momento donde viajar se convirtió en una experiencia incierta.

Análisis de la fuerza competitiva de la industria

Andres Culasso, experto en estrategia corporativa y miembro del Faculty de ADEN, publicó el libro “Dirección Estratégica”, que ofrece una perspectiva sobre la naturaleza de la competencia en una industria y el impacto en la definición de una u otra estrategia determinada.

Según el autor, la competencia no se limita únicamente al precio; puede manifestarse en la calidad del producto, la innovación, la confiabilidad del servicio, la experiencia del cliente, la rapidez de respuesta o incluso en la reputación de marca. En función del tipo de industria, una u otra de estas variables adquiere mayor relevancia.

Uno de los marcos más utilizados para analizar esta realidad es el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter, mencionado por Culasso en su publicación, y que permite evaluar la estructura competitiva de una industria:

1. Rivalidad entre competidores existentes: ¿Cuán intensa es la competencia directa? ¿Se compite por precio o por diferenciación?
2. Amenaza de nuevos entrantes: ¿Qué tan fácil es que nuevas empresas ingresen al sector?
3. Poder de negociación de los proveedores: ¿Pueden imponer condiciones o precios?
4. Poder de negociación de los clientes: ¿Tienen capacidad para exigir descuentos o mejoras?
5. Amenaza de productos sustitutos: ¿Existen alternativas que puedan reemplazar lo que se ofrece?

Por otro lado, el análisis competitivo también se ve reforzado por herramientas complementarias como la matriz FODA, que permite realizar un diagnóstico más introspectivo:

• Las fortalezas son ventajas internas que se deben potenciar, como un equipo creativo o una logística eficiente.
  Las oportunidades son condiciones externas favorables, como el crecimiento de una tendencia de consumo.
• Las debilidades son áreas internas a mejorar, como la falta de posicionamiento digital.
• Las amenazas son factores externos que podrían afectar negativamente, como una crisis económica o un cambio normativo.

En suma, tanto el modelo de Porter como la matriz FODA son instrumentos valiosos que, utilizados en conjunto, permiten a las organizaciones anticiparse, adaptarse y competir con mayor claridad estratégica en mercados cada vez más dinámicos y complejos.

Narrow AI y estrategia corporativa

En el contexto actual de transformación digital, la Narrow AI —también conocida como inteligencia artificial débil— representa una herramienta estratégica clave para las organizaciones. A diferencia de la inteligencia artificial general, la Narrow AI está diseñada para realizar tareas específicas con alta precisión, lo que permite a las empresas aprovechar su aplicabilidad inmediata en múltiples áreas del negocio.

Por ejemplo, una aseguradora puede incorporar algoritmos de IA que analicen automáticamente reclamos para detectar posibles fraudes. Esta incorporación se hace dentro del sistema actual de procesamiento de datos, sin requerir un rediseño total, pero aportando un valor sustancial al reducir riesgos operativos.

En el libro “La IA como palanca para acelerar la estrategia corporativa” de ADEN, se destaca que la Narrow AI puede acelerar la estrategia corporativa en varios aspectos:

• Aplicabilidad inmediata: Las empresas pueden utilizarla para optimizar procesos, mejorar la toma de decisiones y ofrecer productos y servicios innovadores.
• Impacto medible y rápido: Las aplicaciones inteligentes pueden tener un impacto medible y rápido en la eficiencia operativa y la rentabilidad.
• Integración con sistemas existentes: Estas aplicaciones se pueden integrar más fácilmente con sistemas y procesos empresariales existentes. No es necesario reestructurar toda la organización para integrarla; por el contrario, puede insertarse en puntos críticos del negocio como un “refuerzo inteligente”.

Las etapas de un plan de negocios

El desarrollo de un plan de negocios parte de una necesidad real en el mercado y avanza paso a paso hacia una solución estructurada y viable. El Dr. Roberto Rabouin realiza un análisis de las etapas de un plan de negocios.En su publicación “Plan de Negocios” introduce algunos conceptos clave.

1. Dolor: Todo plan de negocios parte de una necesidad insatisfecha, un problema evidente o una carencia que afecta a un grupo de personas o empresas. Esta etapa es fundamental, ya que sin un problema real, no hay razón de ser para una nueva solución.
2. Oportunidad: Surge cuando el contexto ofrece condiciones favorables, ya sea por cambios tecnológicos, sociales, económicos o regulatorios.
3. Remedio: Aquí nace el producto o servicio: su diseño, su función, su ventaja, su promesa.
4. Visión: Es la proyección inspiradora a largo plazo de la iniciativa. Expresa el propósito profundo del emprendimiento y responde a preguntas como: ¿por qué hacemos esto? ¿a dónde queremos llegar?
5. Mercado y Segmento: No se puede atender a todos por igual, por eso es mejor definir un segmento claro con características comunes.
6. Propuesta de Valor: Aquello que ofrece la empresa para solucionar el problema detectado de una manera única y efectiva. Debe responder: ¿por qué un cliente debería elegirnos?
7. Contexto Competitivo y Competencia: Implica identificar quiénes son los competidores directos, quiénes ofrecen productos sustitutos y qué barreras de entrada existen.
8. Ventaja Diferencial (Ventaja Competitiva): Puede estar en el precio, la calidad, la experiencia, la innovación, el servicio o la cercanía emocional con el cliente.
9. Claves del Éxito: os factores críticos que deben garantizarse para que el negocio prospere. Son elementos no negociables como la calidad del equipo humano, la eficiencia en los procesos, el cumplimiento normativo o la fidelización del cliente.
10. Estructuración Comercial (Go to Market): Define cómo se lanzará y escalará la solución al mercado. Incluye la estrategia de precios, la elección de los canales de distribución, las alianzas clave, la promoción, y los pasos para alcanzar los primeros clientes.

Finanzas y Contabilidad

La gestión financiera y contable representa el núcleo de la salud económica de una organización. A través de estas disciplinas, se toman decisiones clave sobre inversiones, operaciones, expansión y sostenibilidad. 

Análisis financiero y control interno

El análisis financiero consiste en estudiar los datos contables de una empresa para entender su situación económica, capacidad operativa, liquidez y solvencia. Por su parte, el control interno es un conjunto de políticas, procedimientos y estructuras que garantizan la eficiencia de las operaciones, la confiabilidad de la información financiera y el cumplimiento normativo.

Pensemos en una empresa de alimentos orgánicos que ha crecido rápidamente. Su análisis financiero muestra una excelente facturación, pero una revisión interna detecta un flujo de caja cada vez más ajustado. Al examinar sus controles internos, se descubre que los procesos de cobro a clientes y la gestión de inventarios no estaban bien definidos, lo cual generaba retrasos en la entrada de dinero y pérdidas por productos vencidos. En este caso, un adecuado control interno habría permitido anticiparse al problema y evitar el debilitamiento financiero.

Evaluación de rentabilidad

La rentabilidad no solo se mide en cuánto gana una empresa, sino en cómo lo gana y cuánto le cuesta hacerlo. Evaluar la rentabilidad implica examinar qué productos, servicios o unidades de negocio generan mayores beneficios respecto a los recursos que consumen.

Consideremos una empresa tecnológica que desarrolla tanto software a medida como aplicaciones móviles estándar. Aunque el software a medida representa el 60% de sus ingresos, al evaluar la rentabilidad, descubren que consume el 80% del tiempo de su equipo y tiene márgenes muy bajos por los constantes cambios solicitados por los clientes. En cambio, las apps móviles, aunque facturan menos, tienen costos bajos y escalabilidad global. 

Así, el análisis de rentabilidad transforma la intuición en decisiones concretas basadas en datos

Interpretación de estados financieros y determinación del valor empresarial

Los estados financieros (balance general, estado de resultados, flujo de caja, entre otros) ofrecen una fotografía completa del estado económico de una empresa. Saber interpretarlos permite responder a preguntas clave: ¿Está creciendo la empresa? ¿Es solvente? ¿Cuánta liquidez tiene? ¿Está endeudada?

Además, cuando se busca atraer inversores, realizar fusiones o vender la empresa, es imprescindible determinar el valor empresarial, lo que implica calcular su valor en el mercado, más allá de sus activos físicos.

Imaginemos una startup del sector energético interesada en levantar capital. Al interpretar sus estados financieros, se observa un alto potencial de crecimiento, contratos futuros firmados, una cartera de clientes sólida y patentes tecnológicas registradas. Todo eso, sumado al flujo de caja proyectado, permite valorar la empresa de forma precisa y atractiva.

Administración financiera en empresas globales y gestión de divisas

Gestionar las finanzas en una empresa global va mucho más allá de controlar ingresos y egresos. Implica navegar un entorno complejo con múltiples monedas, tipos de cambio volátiles, regulaciones fiscales diversas y riesgos políticos. La gestión de divisas se convierte en una habilidad clave para proteger la rentabilidad y asegurar la sostenibilidad financiera a largo plazo.

Por ejemplo, una empresa peruana de confecciones que exporta a Estados Unidos y Europa cobra en dólares y euros, pero paga salarios, servicios y proveedores en soles. Si el dólar baja frente al sol, sus ingresos en moneda local se reducen automáticamente. Si no ha anticipado esta situación, puede terminar vendiendo mucho… pero ganando poco o incluso perdiendo dinero.

Para evitar esto, implementan una estrategia de cobertura cambiaria: pactan precios en contratos a futuro, diversifican sus mercados para compensar riesgos y mantienen parte de su liquidez en monedas fuertes. Así, protegen su rentabilidad ante movimientos del tipo de cambio.

En otra escala, una empresa tecnológica con sedes en cinco países enfrenta el reto de armonizar sus decisiones financieras. Los costos operativos en India y México son bajos, pero los ingresos más altos provienen de Alemania y Japón. Para optimizar sus recursos, centralizan su tesorería en una sede global, utilizan hedging financiero, y diseñan políticas de inversión en función de las tasas de interés y la inflación en cada región.

Además de las divisas, el reto está en las diferencias fiscales: lo que es deducible en un país, no lo es en otro. Por eso, muchas empresas globales cuentan con expertos en tributación internacional, planificación financiera y auditoría intercultural.

Gestión de proyectos y operaciones

La gestión de proyectos proporciona las herramientas, metodologías y marcos necesarios para alinear esfuerzos, controlar recursos y entregar valor en tiempo y forma. Por su parte, la gestión de operaciones se centra en maximizar la productividad diaria del negocio, optimizando procesos, cadenas de suministro y recursos humanos mediante innovación continua y toma de decisiones basada en datos.

El avance de la tecnología, especialmente la Inteligencia Artificial, la automatización y los métodos ágiles, está transformando profundamente estas áreas, permitiendo niveles inéditos de eficiencia, personalización y respuesta al cambio. Veamos de qué manera.

Marcos de gestión basados en PMBOK y Agile

La gestión de proyectos es el arte y la ciencia de convertir ideas en realidades tangibles mediante una ejecución planificada, ordenada y controlada. Dos de los marcos más influyentes en este ámbito son PMBOK (Project Management Body of Knowledge) y Agile, cada uno con enfoques distintos pero complementarios, que permiten a las organizaciones adaptarse a diferentes contextos y tipos de proyecto.

PMBOK define cinco grupos de procesos (Inicio, Planificación, Ejecución, Monitoreo y Control, Cierre) y diez áreas de conocimiento, incluyendo:

• Alcance
• Tiempo
• Costo
• Calidad
• Recursos
• Riesgos
• Interesados
• Comunicación

Este enfoque es ideal para industrias como la ingeniería, la construcción, o la manufactura, donde la planificación previa y la documentación exhaustiva son clave para minimizar riesgos.

El marco Agile, por otro lado, surge del mundo del desarrollo de software y se adapta especialmente bien a entornos volátiles, inciertos y cambiantes, donde las necesidades del cliente evolucionan rápidamente.

Sus principios clave, establecidos en el Manifiesto Ágil, promueven:

• Colaboración continua con el cliente
• Iteraciones cortas con entregables funcionales
• Adaptación constante a cambios
• Equipos autoorganizados y empoderados

Algunos de los marcos más populares dentro de Agile incluyen:

• Scrum (con roles como Product Owner y Scrum Master)
• Kanban (flujo continuo de trabajo visual)
• SAFe (para escalar Agile en grandes organizaciones)

Hoy en día, las organizaciones tienden a adoptar un enfoque híbrido, integrando lo mejor de ambos mundos:

• PMBOK para establecer gobernanza, planificación financiera y gestión de riesgos.
• Agile para fomentar innovación, respuesta al cambio y mejora continua.

Esta sinergia permite que equipos operen con orden y flexibilidad a la vez, ajustándose a proyectos tradicionales o de transformación digital según sea necesario.

Human Centered Design

Como señala Gastón Cuaranda en su obra “¿Qué entendemos por innovación?”, el HCD es mucho más que una técnica: es una filosofía de diseño que sitúa las necesidades, emociones y comportamientos de las personas en el centro del proceso de innovación. No se trata solo de crear productos útiles, sino de generar experiencias significativas para usuarios internos (empleados) y externos (clientes).

Cuaranda, experto en marketing e innovación, plantea que el HCD es una filosofía y metodología que pone al ser humano —con sus emociones, motivaciones, limitaciones y aspiraciones— en el centro de cualquier proceso de creación. Sus principios son:

• Empatía: Comprender a fondo las necesidades reales de las personas, más allá de lo que dicen que quieren.
• Co-creación: Involucrar activamente a los usuarios, clientes, empleados y otros actores desde las primeras etapas del diseño.
• Exploración y creatividad: Buscar múltiples caminos posibles antes de elegir una solución. Fallar rápido, aprender más rápido.
• Iteración constante: Probar, ajustar, volver a probar. El feedback se convierte en una fuente vital de mejora.
• Holismo: Considerar el contexto social, cultural, ambiental y emocional en el que vive el usuario.

El Diseño Centrado en las Personas representa un cambio profundo en la forma en que concebimos la innovación y la solución de problemas. 

Administración de cuentas internacionales

Las cuentas clave (Key Accounts) en entornos internacionales requieren más que buenos precios o productos competitivos. Requieren confianza, visión compartida y adaptación constante. Por eso, las empresas líderes han dejado atrás el enfoque tradicional de ventas para adoptar estructuras colaborativas, donde los equipos multidisciplinarios trabajan en sintonía con sus clientes, comprendiendo sus modelos de negocio, sus mercados y sus retos estratégicos.

La multinacional SAP, por ejemplo, no solo vende software a empresas globales. Establece equipos de gestión de cuentas por industria y región, capaces de conversar al mismo nivel con ejecutivos C-Level, entender sus procesos y acompañarlos en transformaciones digitales complejas. Sus “Global Account Directors” son casi embajadores de marca que lideran proyectos multimillonarios y coordinan operaciones en varios continentes.

Las ventas B2B, o de empresa a empresa, son mucho más complejas y estratégicas que las ventas al consumidor final (B2C). Aquí no se trata de una decisión impulsiva o emocional: las decisiones de compra suelen involucrar a equipos completos de evaluación, múltiples etapas de aprobación, contratos de largo plazo y un alto grado de personalización.

Cuando hablamos de ventas B2B en mercados internacionales, el desafío se multiplica. Se debe navegar en distintos marcos regulatorios, culturas empresariales, idiomas, husos horarios y realidades económicas. Pero justamente ahí está la oportunidad: las empresas que dominan este terreno son aquellas que entienden profundamente a sus clientes y se convierten en socios estratégicos.

Negocios internacionales y desarrollo económico

Gobiernos de todo el mundo utilizan herramientas como la política fiscal, monetaria y comercial para orientar su crecimiento económico, atraer inversión extranjera y mejorar la calidad de vida de sus ciudadanos.

• En mercados desarrollados, las políticas suelen estar enfocadas en la innovación, sostenibilidad y estabilidad financiera. Por ejemplo, la Unión Europea invierte en tecnologías verdes, educación y digitalización para mantener su competitividad global.
• En mercados emergentes, las políticas están más orientadas a la industrialización, infraestructura y reducción de la pobreza. China, por ejemplo, combinó incentivos fiscales con una estrategia de zonas económicas especiales para atraer manufactura extranjera y transformarse en una potencia exportadora.

Ahora bien, ¿qué lugar ocupa América Latina? Las políticas económicas y su alineación con el comercio global han jugado un papel fundamental en su desarrollo (o estancamiento) económico. Acuerdos como el TLCAN/USMCA (México), el Mercosur (Brasil, Argentina, Uruguay y Paraguay) y la Alianza del Pacífico (Chile, Colombia, México y Perú) han sido claves para el comercio exterior.

En el contexto actual, América Latina vive una nueva etapa de redefinición. Las tensiones geopolíticas globales, la transición hacia economías más verdes y sostenibles, y el auge de la digitalización y la inteligencia artificial están reconfigurando las reglas del juego. Esto plantea tanto desafíos como oportunidades. 

Por ejemplo, la región tiene un enorme potencial para convertirse en un proveedor estratégico de minerales críticos como el litio, necesarios para la transición energética global. Argentina, Bolivia y Chile —conocidos como el “triángulo del litio”— podrían posicionarse como actores clave si logran establecer marcos normativos estables y una cooperación regional efectiva.

Asimismo, el nearshoring (relocalización de cadenas de suministro más cerca del país de destino) puede favorecer a países como México, Colombia y Costa Rica, que ofrecen cercanía a Estados Unidos, estabilidad relativa y mano de obra calificada. Esto exige políticas industriales inteligentes, inversiones en infraestructura y una formación de talento acorde a las demandas del nuevo mercado laboral.

Hoy, la región tiene la oportunidad de redefinir su papel en el mundo apostando por una economía verde, una mayor integración regional inteligente, una inserción estratégica en cadenas globales de valor y, sobre todo, una visión de desarrollo centrada en las personas.

Resumen de preguntas frecuentes

En este apartado, abordamos algunas de las dudas más comunes que surgen luego de explorar los temas clave sobre negocios internacionales, estrategias corporativas y desarrollo económico. Estas preguntas complementan el contenido abordado y permiten profundizar en aspectos que muchas veces se quedan fuera del análisis general, ofreciendo una mirada más práctica, actual y estratégica.