¿Por qué la gestión de operaciones es la columna vertebral de todo negocio?

La gestión de operaciones es mucho más que una cuestión técnica o de logística: es el arte de transformar recursos en resultados, procesos en valor, y estrategias en realidades tangibles. Desde la planificación de la producción hasta la optimización de inventarios, pasando por el control de calidad, la gestión de talento operativo y la implementación de modelos de mejora continua, esta disciplina conecta todas las piezas del engranaje empresarial.

A lo largo de esta exploración, nos centraremos en el análisis de un experto miembro del Faculty de ADEN University y conoceremos las estrategias avanzadas que han demostrado ser fundamentales para mejorar los procesos internos, reducir costos y aumentar la competitividad.

¿Qué es la gestión de operaciones?

La gestión de operaciones es una disciplina clave dentro de cualquier organización, ya que se encarga de diseñar, dirigir y optimizar los procesos necesarios para la producción de bienes y servicios. Su misión principal es asegurar que los recursos —humanos, materiales, tecnológicos y financieros— se utilicen de manera eficiente para generar el mayor valor posible para el cliente y la empresa.

Desde una perspectiva práctica, la gestión de operaciones abarca desde la planificación de la producción y la administración de la cadena de suministro, hasta el control de calidad, la logística y la mejora continua. Su ámbito de acción se extiende a todos los sectores: desde la industria manufacturera hasta el comercio, los servicios profesionales y las organizaciones sin fines de lucro.

La verdadera relevancia de esta función radica en su capacidad para conectar la estrategia con la ejecución. Es decir, transforma los planes corporativos en acciones concretas que generan resultados medibles.

Entre los principales objetivos de esta disciplina se destacan:

• Maximizar la eficiencia operativa, reduciendo costos sin comprometer la calidad.
• Aumentar la productividad, a través de la mejora de procesos y la incorporación de tecnologías.
• Garantizar la calidad y la consistencia en la entrega de productos o servicios.
• Adaptarse con agilidad a los cambios del entorno, como nuevas demandas del cliente, disrupciones tecnológicas o desafíos logísticos.
• Promover la innovación, integrando mejoras continuas y disruptivas en los procesos operativos.

Cuando los procesos internos fluyen con claridad, se reduce el desperdicio de recursos, se mejora el tiempo de respuesta al cliente y se asegura una calidad constante.

La operación y sus procesos

Cuando hablamos de operaciones, muchas veces pensamos en fábricas, líneas de producción o centros logísticos. Pero en realidad, toda organización —sin importar su rubro— opera a través de procesos. Y entender cómo fluyen esos procesos es la clave para mejorar su funcionamiento, reducir desperdicios y, sobre todo, generar valor de manera consistente y eficaz.

Según Tomás Pujal, experto en Gestión de Proyectos, Supply Chain y Operaciones, y autor del libro Gestión de Operaciones (publicado por ADEN), la gestión moderna de operaciones exige un cambio profundo de mirada: pasar de una lógica departamental a una lógica de procesos.

¿A qué se refiere con esto? Durante décadas, las empresas se organizaron en estructuras verticales donde cada departamento (producción, ventas, administración, etc.) operaba como una isla. Pero este modelo, aunque ordenado en apariencia, genera fricciones internas, demoras, pérdidas de información y falta de alineación entre áreas.

La gestión por procesos propone romper con ese esquema tradicional para adoptar una visión transversal, enfocada en cómo fluye el trabajo desde que el cliente realiza un pedido hasta que lo recibe satisfecho. En este enfoque, lo que importa no es quién hace cada tarea, sino cómo se articula todo el sistema para lograr el resultado final.

Procesos con propósito

Implementar esta gestión implica mapear los procesos clave, definir con claridad qué se espera de cada etapa, y algo aún más importante: asignar un responsable único por cada proceso. Esa persona no solo supervisa el cumplimiento de tareas, sino que tiene la misión de detectar cuellos de botella, impulsar mejoras y garantizar que todo funcione como un engranaje perfectamente aceitado.

Por ejemplo, algunos de los procesos estratégicos más comunes en cualquier empresa incluyen:

• El lanzamiento de nuevos productos, que involucra a marketing, desarrollo, producción y comercialización.
• La planificación de la producción, que requiere información precisa sobre la demanda, la capacidad instalada y los tiempos de entrega.
• Los procesos de ventas y despacho, que combinan gestión comercial, logística, atención al cliente y facturación.

Cada uno de estos procesos cruza múltiples áreas y necesita una coordinación impecable para que la experiencia del cliente sea fluida, sin tropiezos.

Pero la gestión de procesos no es estática: se alimenta de datos, resultados y análisis constantes. Pujal destaca la importancia de aplicar herramientas de mejora continua, técnicas de reingeniería y benchmarking para elevar el estándar de desempeño. Esto implica mirar tanto hacia adentro (¿qué estamos haciendo bien y qué podemos mejorar?) como hacia afuera (¿qué hacen mejor otros y cómo podemos aprender de ellos?).

Algunos referentes del benchmarking son emblemáticos:

• Zara, con su capacidad para renovar colecciones de forma vertiginosa.
• Toyota, pionera en servicios posventa y filosofía Lean.
• Amazon, que revolucionó la logística y la experiencia del usuario digital.

Estos ejemplos demuestran que una gestión estratégica de procesos puede ser la gran ventaja competitiva de una empresa. No se trata solo de hacer las cosas bien, sino de hacerlas mejor que nadie.

Relación entre operaciones y otras áreas

La gestión de operaciones no funciona en aislamiento. Su éxito depende en gran medida de una estrecha colaboración con otras áreas estratégicas de la organización. Veamos algunos ejemplos:

• Con marketing, para anticipar la demanda, lanzar productos al ritmo del mercado y asegurar que la promesa de valor se cumpla en la entrega.
• Con finanzas, para gestionar eficientemente el presupuesto operativo, controlar los costos y evaluar la rentabilidad de los procesos.
• Con recursos humanos, para capacitar al personal operativo, implementar sistemas de mejora continua y fomentar una cultura de eficiencia y calidad.
• Con tecnología, para digitalizar procesos, automatizar tareas repetitivas y analizar datos que permitan una toma de decisiones más informada.

En definitiva, la gestión de operaciones actúa como un eje articulador que impulsa la coordinación interna, elimina silos organizacionales y transforma la estrategia en acción. Es el puente entre lo que la empresa quiere ser y lo que realmente entrega a sus clientes.

Controles de calidad y mejora continua

Una empresa que no gestiona activamente la calidad de sus procesos y productos está dejando su competitividad al azar. Siguiendo los lineamientos de Tomás Pujal en Gestión de Operaciones, la calidad se entiende no solo como cumplimiento, sino como una disciplina de mejora constante, que atraviesa todas las etapas del proceso productivo o de servicio.

Se comienza con una premisa esencial: el cliente es quien define lo que es “calidad”. Sus requerimientos, necesidades y expectativas deben guiar toda la operación. Por eso, es clave anticiparse a sus demandas y ajustar los procesos para que no solo se cumplan los estándares iniciales, sino que además puedan superarse con el tiempo.

La gestión de calidad, según Pujal, exige establecer políticas, estándares y procedimientos claros desde el inicio, con el objetivo de asegurar que los resultados se mantengan consistentes y mejoren continuamente. No se trata de aplicar controles al final del proceso para detectar fallas, sino de construir procesos que, por diseño, eviten errores y promuevan la mejora.

Una planificación adecuada de la calidad debe contemplar varios aspectos fundamentales:

• Definir una política de calidad clara, compartida por todos los niveles de la organización.
• Establecer estándares medibles para productos o servicios.
• Diseñar procedimientos operativos clave, priorizando las actividades de mayor impacto.
• Asignar responsables de calidad, con roles y responsabilidades bien definidos.
• Organizar reuniones periódicas de evaluación, donde se analicen resultados, desvíos y oportunidades.
• Elaborar informes de gestión de calidad, que sirvan como base para decisiones y mejoras.

Este enfoque proactivo se complementa con herramientas técnicas que permiten medir, analizar y actuar sobre los resultados.

Herramientas de control de calidad

En la práctica, la calidad se apoya en un conjunto de herramientas gráficas y estadísticas que facilitan la visualización de problemas, la detección de causas y la toma de decisiones. Entre las más utilizadas se encuentran:

• Diagrama de causa-efecto (también conocido como espina de pescado o Ishikawa): útil para identificar las posibles causas de un problema específico.
• Diagrama de control: permite monitorear la variabilidad de un proceso a lo largo del tiempo.
• Flujogramas o diagramas de flujo: ayudan a visualizar el recorrido de un proceso y detectar pasos innecesarios o riesgos de error.
• Histogramas: muestran la distribución de datos en intervalos, facilitando el análisis de frecuencias.
• Diagrama de Pareto: clasifica las causas de los problemas en orden de importancia, aplicando el principio 80/20.
• Diagrama de dispersión: permite identificar relaciones entre dos variables.
• Inspección: control directo sobre productos o procesos.
• Control estadístico del proceso (SPC): método riguroso para mantener procesos estables y predecibles.

Estas herramientas no solo permiten identificar errores: son instrumentos para la mejora continua, el corazón de una operación ágil, eficiente y orientada al cliente.

Aplicación de normas ISO, BPM, HACCP, BCR y otras

Lejos de ser simples requisitos formales, las normas estructuran la gestión de la calidad, la seguridad, la eficiencia y la trazabilidad, convirtiéndose en verdaderos impulsores de la competitividad.

Las normas ISO (International Organization for Standardization) son probablemente las más reconocidas en todo el mundo. Entre las más aplicadas en gestión de operaciones se destacan:

• ISO 9001: gestión de calidad basada en procesos y en la mejora continua.
• ISO 14001: gestión ambiental, orientada a minimizar el impacto ecológico.
• ISO 45001: gestión de salud y seguridad ocupacional.

Implementar una norma ISO no es solo obtener un certificado: es incorporar una cultura organizacional basada en evidencia, evaluación de riesgos y mejora constante. Esto alinea a toda la empresa con prácticas de clase mundial.

El enfoque BPM (Business Process Management) busca gestionar los procesos de manera sistemática y eficiente, con el objetivo de optimizar los flujos de trabajo, reducir tiempos y costos, mejorar la calidad del producto o servicio y aumentar la satisfacción del cliente. A través de herramientas tecnológicas y metodologías estructuradas, BPM permite modelar, ejecutar, monitorear y perfeccionar los procesos de negocio.

En industrias como la alimentaria, farmacéutica o cosmética, la calidad no se limita a atributos de eficiencia: la seguridad del consumidor es la prioridad absoluta. Dos normas destacadas en este campo son:

• HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points): sistema preventivo de gestión de la inocuidad alimentaria que identifica peligros específicos y medidas de control para garantizar la seguridad del producto.
• BCR (British Retail Consortium): estándar global de seguridad alimentaria utilizado por grandes cadenas de distribución, que incluye criterios sobre higiene, trazabilidad, cumplimiento legal y control de proveedores.

Estas normas son requisitos clave para operar en mercados internacionales y proveer a grandes cadenas. Pero también son una garantía hacia dentro: estandarizan procesos, reducen riesgos y promueven la mejora continua.

Otras normas y certificaciones

Además de las mencionadas, existen muchas otras normas especializadas por industria o función, como:

• IFS (International Featured Standards): en retail y producción alimentaria.
• GMP (Good Manufacturing Practices): en farmacéutica y cosmética.
• Normas IRAM y Mercosur: de aplicación regional.
• Certificaciones de sostenibilidad (Fair Trade, Rainforest Alliance, entre otras).

En todos los casos, la aplicación de estas normas refuerza la reputación, la calidad operativa y la confianza del cliente. Y lo más importante: ayudan a consolidar una cultura organizacional orientada a la excelencia, donde cada proceso se ejecuta con rigor, responsabilidad y mejora continua.

Logística y gestión de la cadena de suministro

En un mundo donde la velocidad y eficiencia marcan la diferencia, la gestión logística se ha convertido en un factor estratégico que impacta directamente en la capacidad de las empresas para satisfacer las expectativas de los clientes y alcanzar sus objetivos comerciales. Desde el abastecimiento de materias primas hasta la entrega final de productos, cada etapa de la cadena de suministro debe ser cuidadosamente orquestada para lograr un flujo continuo, optimizado y rentable.

Entre los modelos más comunes se encuentran:

• Just-in-Time (JIT): Busca reducir al mínimo los inventarios, sincronizando la producción con la demanda para evitar sobrestock y minimizar los costos de almacenamiento. El reto es mantener una alta precisión en la planificación y coordinar eficientemente con los proveedores para asegurar que los materiales lleguen justo cuando se necesitan.
• Supply Chain Resilience (Resiliencia en la cadena de suministro): En un entorno marcado por incertidumbres como crisis económicas, desastres naturales o pandemias, la capacidad de adaptarse rápidamente es crucial. Las empresas deben construir sistemas logísticos flexibles y ágiles, capaces de ajustarse a cambios repentinos en la demanda o interrupciones en los suministros.
• Outsourcing logístico: La tercerización de la logística es una estrategia que permite a las empresas externalizar ciertas funciones logísticas, como el transporte o el almacenamiento, a empresas especializadas. Esto reduce costos operativos y permite a las organizaciones concentrarse en su core business.
• Gestión de la cadena de suministro sostenible: Con el aumento de la preocupación por el impacto ambiental, muchas empresas han comenzado a adoptar modelos más sostenibles. Esto incluye la elección de proveedores que operan bajo estándares medioambientales estrictos, la optimización de rutas para reducir la huella de carbono, y la incorporación de energías renovables en las operaciones logísticas.

Optimización de inventarios

Una de las tareas más desafiantes dentro de la gestión de la cadena de suministro es mantener el equilibrio entre la disponibilidad de inventarios y la demanda del cliente. Demasiado inventario implica costos elevados de almacenamiento, mientras que un inventario insuficiente puede provocar escasez de productos, lo que deteriora la experiencia del cliente.

Las empresas deben trabajar para predecir con precisión la demanda utilizando herramientas de análisis predictivo, algoritmos de Big Data, y sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) que permiten una visibilidad completa del inventario en tiempo real.

Además, el almacenaje y la distribución también deben ser optimizados para reducir tiempos de respuesta. Se deben considerar estrategias de inventarios en múltiples ubicaciones, lo que facilita una entrega más rápida a los clientes, especialmente en mercados que requieren tiempos de respuesta inmediatos, como es el caso del e-commerce.

Gestión del talento en logística y cadena de suministro

Los profesionales en logística deben tener una combinación de habilidades técnicas, como el conocimiento de sistemas de gestión de inventarios, planificación de rutas, y manejo de plataformas digitales, así como habilidades interpersonales para coordinar eficazmente con otros departamentos y mantener relaciones con proveedores y clientes.

La formación continua es esencial en este campo. Los empleados deben estar actualizados con respecto a nuevas tecnologías, como el uso de inteligencia artificial para la predicción de demanda, el blockchain para la trazabilidad de los productos, y las soluciones basadas en Internet de las Cosas (IoT) para la gestión en tiempo real.

Además, la gestión del talento implica desarrollar una cultura organizacional que fomente la innovación, la flexibilidad y el trabajo en equipo. La agilidad es fundamental en la gestión de la cadena de suministro, por lo que las organizaciones deben formar a su equipo en capacidades de resolución de problemas y toma de decisiones rápidas.

Gestión Lean de Operaciones

También conocida como “gestión ajustada”, tiene sus orígenes en la manufactura y se ha expandido a lo largo del tiempo para abarcar una amplia gama de industrias y procesos. Pensemos en la evolución del Fordismo al modelo de Toyota y las transformaciones generadas hoy.

El Fordismo revolucionó la producción al estandarizar los procesos y aplicar la producción en masa, lo que permitió una disminución significativa de los costos unitarios. Sin embargo, este modelo presentaba desventajas, como la rigidez en los procesos y la falta de flexibilidad para adaptarse a las demandas del cliente.

En contraposición, Toyota introdujo el modelo Lean en las décadas de los 50 y 60, impulsado por Taiichi Ohno, que propuso un enfoque radicalmente diferente. En lugar de centrarse solo en la producción en masa, el modelo Toyota buscaba eliminar todos los tipos de desperdicio (conocido como “muda”), como exceso de inventarios, tiempos de espera, sobreproducción, y defectos, con el objetivo de crear valor de manera continua. 

A través del Just-in-Time y el Jidoka (automatización con un toque humano), Toyota mejoró la flexibilidad y calidad, mientras mantenía la eficiencia operativa. Este modelo permitió a las empresas adaptarse rápidamente a las fluctuaciones del mercado y responder mejor a las necesidades cambiantes de los consumidores.

Reducción de desperdicios

Tomás Pujal resalta cómo los procesos Lean no solo buscan hacer más con menos, sino también aumentar la eficiencia operativa y la productividad al minimizar la ineficiencia en cada etapa del proceso. En términos prácticos, esto significa:

1. Eliminación de Muda (desperdicio): Cualquier actividad que no contribuya al valor del producto o servicio es eliminada. Esto incluye el exceso de inventarios, tiempos de espera, movimientos innecesarios y defectos de calidad.
2. Mejora continua (Kaizen): La filosofía Lean promueve la mejora constante y la innovación incremental. Todos los miembros de la organización están comprometidos con la búsqueda de pequeñas mejoras en los procesos que, acumuladas, pueden generar un gran impacto en la eficiencia.
3. Flujo continuo: Se busca optimizar el flujo de trabajo para que las actividades sigan un curso lógico y continuo, reduciendo tiempos muertos y mejorando la productividad en cada fase de la cadena de valor.

El resultado de la aplicación efectiva de estos principios es una reducción en los costos operativos, una mayor calidad en los productos y servicios, y una mayor satisfacción del cliente, lo que genera una ventaja competitiva sustancial.

Comunicación, trabajo en equipo y herramientas Lean

Para implementar y mantener la filosofía Lean, la comunicación abierta es fundamental, así como el trabajo en equipo, ya que todos los empleados, desde la alta dirección hasta los operativos, deben estar alineados con los principios de eficiencia, calidad y mejora continua. Algunas de las herramientas más utilizadas incluyen:

• 5S: Esta herramienta se centra en la organización del lugar de trabajo, asegurando que todo esté en su lugar, limpio y ordenado para reducir el desperdicio de tiempo y esfuerzo.
• Mapa de flujo de valor (Value Stream Mapping): Permite visualizar todo el proceso, identificar cuellos de botella, y mejorar el flujo de materiales e información.
• Kanban: Un sistema de señalización visual que ayuda a gestionar el inventario y asegura que los materiales se produzcan y entreguen en el momento adecuado, evitando el exceso de stock.
• Poka-yoke: Se enfoca en evitar errores humanos en los procesos a través de mecanismos simples y efectivos que previenen defectos.

El camino no está exento de desafíos

Como señala Tomás Pujal, existen cuatro fuerzas clave que están remodelando rápidamente las expectativas y capacidades de las empresas, lo que requiere que las organizaciones adopten estrategias Lean de manera flexible y proactiva.

1. Tecnología: La convergencia de tecnologías como inteligencia artificial, IoT y automatización está acelerando los cambios en la industria. Esto exige que las operaciones sean más flexibles, ágiles y tecnológicamente actualizadas.
2. Globalización: Las empresas ya no compiten sólo a nivel local, sino global. Esto amplía las cadenas de suministro y obliga a optimizar costos, tiempos y calidad en un contexto de competencia internacional.
3. Demografía: El envejecimiento poblacional en algunos países y el crecimiento joven en otros, junto con la irrupción de nuevas generaciones como los millennials, modifican las formas de trabajo, consumo y gestión del talento.
4. Sustentabilidad: Ya no es opcional. Las operaciones deben ser sostenibles, éticas y responsables. Desde el diseño hasta el fin del ciclo de vida del producto, se espera un enfoque que minimice el impacto ambiental y promueva prácticas responsables.

¿Cómo se adaptan los negocios? Primero, es fundamental contar con el compromiso real de la alta dirección. El liderazgo debe involucrarse activamente, no sólo brindando los recursos necesarios, sino también promoviendo una cultura de mejora continua. Esto implica apoyar procesos de capacitación, facilitar espacios de participación y, sobre todo, actuar como ejemplo para el resto del equipo.

La capacitación continua de los empleados es otro pilar central. Formar a todos los niveles de la organización permite asegurar que las herramientas sean utilizadas correctamente y que los cambios se sostengan en el tiempo.

En lugar de transformar toda la estructura de golpe, comienzan con proyectos piloto en áreas específicas donde es más fácil observar los beneficios. Este enfoque permite corregir errores tempranos, generar aprendizajes y construir confianza en la metodología antes de expandirla a mayor escala.

Finalmente, toda estrategia debe acompañarse de una medición clara y constante. Definir indicadores clave de rendimiento (KPIs) y monitorear su evolución permite comprobar si las mejoras se están concretando, hacer ajustes a tiempo y consolidar una cultura basada en resultados medibles.

Un panorama sobre las operaciones avanzadas

Las operaciones avanzadas representan un salto cualitativo en la forma en que las organizaciones diseñan, ejecutan y mejoran sus procesos. Ya no se trata solo de ser eficientes, sino de generar valor constante en un entorno dinámico y competitivo. 

Implementación de Six Sigma y gestión de confiabilidad

Six Sigma se ha consolidado como una de las metodologías más potentes para llevar la calidad al siguiente nivel. No se trata solo de reducir defectos, sino de crear una cultura de excelencia que permea cada nivel de la organización. 

Piensa en un fabricante de automóviles de alto rendimiento. Imagina que sus vehículos son conocidos por su fiabilidad y calidad; detrás de ese reconocimiento, hay equipos que aplican Six Sigma para reducir errores en cada fase de la fabricación. Mediante el análisis estadístico, logran una precisión de 3.4 defectos por millón de unidades, lo que no solo minimiza el desperdicio, sino que maximiza la satisfacción del cliente y la reputación de la marca.

Por otro lado, la gestión de confiabilidad va más allá del mantenimiento reactivo. Es una estrategia proactiva que asegura que los equipos estén funcionando al 100% de su capacidad. En el mundo de la energía, por ejemplo, la capacidad para predecir fallas y evitar paradas no programadas no solo ahorra millones, sino que también optimiza la vida útil de los activos. Imagina una planta de energía donde las turbinas se monitorean constantemente con sensores avanzados, permitiendo a los ingenieros intervenir antes de que ocurra una falla, asegurando una producción continua y evitando tiempos muertos costosos.

TPM, SMED, Kanban, Poka-Yoke y metodologías avanzadas

El Total Productive Maintenance (TPM) es más que una simple herramienta de mantenimiento; es una filosofía que convierte a cada empleado en responsable del estado de los equipos. En una planta de fabricación de electrónicos, por ejemplo, TPM involucra a cada trabajador en la inspección diaria de las máquinas. Los trabajadores hacen mucho más que operar las máquinas, porque también participan activamente en su cuidado, lo que reduce el tiempo de inactividad y mejora la eficiencia general.

SMED (Single-Minute Exchange of Die) es un salvavidas para las empresas que necesitan cambiar rápidamente entre diferentes productos. Un ejemplo claro es el sector de la impresión, donde las máquinas de impresión de etiquetas deben ajustarse para imprimir diseños completamente diferentes. Implementando SMED, las empresas han reducido el tiempo de cambio de hora a minutos, lo que permite mayor flexibilidad y menos inventario, adaptándose de manera ágil a las demandas de los clientes.

El sistema Kanban, que utiliza tarjetas visuales para gestionar el flujo de trabajo, es una de las herramientas más sencillas pero poderosas para mejorar la productividad. En una fábrica de componentes electrónicos, por ejemplo, el uso de Kanban asegura que los operarios reciban los materiales en el momento preciso, evitando tanto el desabastecimiento como el exceso de inventario. Es un sistema de pull que, al ser bien implementado, asegura una operación más eficiente y reduce los costos de almacenamiento innecesarios.

Poka-Yoke, por su parte, es la herramienta definitiva para evitar errores humanos. En un proceso de ensamblaje de componentes en una fábrica automotriz, por ejemplo, se pueden usar dispositivos que solo permiten que una pieza encaje de una manera correcta, eliminando el riesgo de error humano. 

Es importante resaltar que la implementación de herramientas lean no se detiene solo en la fábrica. Empresas en sectores como la salud han adoptado estos principios para mejorar la atención al paciente. Hospitales que utilizan lean han logrado reducir los tiempos de espera y mejorar la calidad del servicio, asegurando que los pacientes reciban la atención que necesitan de manera oportuna.

Optimización de servicios y Capital Humano

El talento de los empleados, su capacidad de adaptarse a nuevas dinámicas de trabajo y su interacción con otros departamentos dentro de la empresa son fundamentales para alcanzar altos niveles de eficiencia. Un enfoque integrado en la gestión de operaciones, recursos humanos, tecnología y finanzas permite crear un ambiente donde todos los recursos, tanto materiales como humanos, trabajen en sinergia para lograr los objetivos organizacionales.

Capacitación del personal para la optimización de servicios

Una de las claves para una capacitación exitosa es la colaboración constante entre el área de operaciones y los departamentos de Recursos Humanos (RR.HH.), Tecnología de la Información (TI) y Finanzas. Estas áreas deben trabajar de manera alineada para asegurarse de que las necesidades de capacitación respondan a los objetivos estratégicos de la empresa. 

El proceso de reclutamiento es fundamental para asegurar que las personas adecuadas estén en los puestos correctos. En el contexto de las operaciones, esto implica buscar mucho más que habilidades técnicas, sino también actitudes y capacidades para trabajar de forma eficiente bajo presión y colaborar de manera transversal con otros departamentos. 

Por ejemplo, en una empresa manufacturera, se necesitarán operativos con conocimientos técnicos, pero también habilidades para adaptarse a la mejora continua y la resolución de problemas, ya que la flexibilidad es clave en un entorno de alta demanda.

Mientras que RR.HH. gestiona el desarrollo y bienestar de los empleados, asegurando que el personal reciba formación adecuada, TI facilita las herramientas necesarias, como plataformas digitales y software de gestión, para que el aprendizaje sea accesible y eficiente. Finanzas juega un rol importante al asegurar que las inversiones en capacitación sean rentables y contribuyan a la mejora del rendimiento general de la empresa.

Pero la capacitación no es suficiente por sí sola si no se acompaña de un proceso de retroalimentación constante. La retroalimentación interna juega un papel fundamental en la optimización de los servicios. Gracias a las opiniones de los empleados y las interacciones diarias entre departamentos, las empresas pueden identificar áreas de mejora y ajustar sus procesos rápidamente. 

A medida que esta retroalimentación se va recopilando, se genera una cultura de mejora continua donde la empresa no solo reacciona ante problemas, sino que se anticipa a ellos.

El desempeño de las operaciones

Cada elección, desde la adopción de tecnologías hasta la gestión de recursos, puede marcar la diferencia entre mantenerse competitivo o perder terreno en el mercado. 

Uso de ERP, MRP y tecnología como ventaja competitiva

El uso de tecnologías avanzadas, como los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) y planificación de necesidades de materiales (MRP), ha demostrado ser una herramienta clave para las empresas que buscan optimizar sus operaciones. Imaginemos una empresa manufacturera que utiliza un sistema ERP para integrar todas sus funciones, desde la gestión de inventarios hasta la logística y la distribución. 

Al contar con un sistema que centraliza toda la información, los responsables pueden tomar decisiones informadas y en tiempo real, lo que reduce la probabilidad de errores, evita desabastecimientos y mejora la eficiencia operativa.

En el caso de una empresa de retail, un sistema MRP puede permitir que se gestione de manera precisa la cantidad de productos a pedir y cuándo hacerlo, evitando tanto el exceso de inventario como la falta de stock. 

Análisis de costos, presupuestos y solidez financiera

Un componente esencial para mantener un buen desempeño de las operaciones es el análisis de costos. Tomemos el ejemplo de una empresa de servicios que analiza detalladamente cada uno de sus costos operativos: desde el uso de materiales y suministros hasta el tiempo dedicado a cada tarea. Este análisis les permite identificar áreas en las que se pueden hacer recortes, optimizar recursos, buscar proveedores más eficientes o eliminar gastos innecesarios. 

En una empresa de construcción, por ejemplo, el presupuesto se adapta constantemente según los costos de los materiales, los imprevistos en los plazos de entrega y los gastos operativos. A través de un sistema de presupuestos flexibles, la compañía puede ajustar sus operaciones de forma ágil ante cambios, asegurando que siempre se mantenga dentro de los márgenes financieros establecidos. 

Creación de valor a través de las operaciones

La estrategia comercial de una empresa y su gestión operativa están intrínsecamente conectadas, ya que la forma en que una organización maneja sus operaciones influye directamente en su capacidad para cumplir con las expectativas del cliente y, por lo tanto, en la creación de valor. 

Tomás Pujal, en su libro “Introducción a las Estrategias Avanzadas en Operaciones”, profundiza en cómo las operaciones pueden alinearse con la estrategia comercial para generar ventajas competitivas sostenibles. Según el autor, la gestión eficiente de las operaciones no solo busca reducir costos o aumentar la productividad, sino que debe centrarse en crear experiencias de valor que respondan a las crecientes demandas del consumidor.

Hoy en día, los consumidores buscan productos de calidad, sí, pero también experiencias de compra completas, que abarquen desde el momento previo a la compra hasta el seguimiento posterior. Así, el diseño de procesos operativos ágiles y flexibles, que vayan más allá del producto en sí, es crucial para ofrecer ese “plus” que asegure una satisfacción total del cliente.

En términos de operaciones, la clave es diseñar, reconfigurar y mejorar continuamente los procesos internos para ofrecer el mayor valor agregado al menor costo posible. Aquí es donde entra en juego el concepto de “valor” tal como lo entiende la gestión moderna: ya no se trata únicamente de los productos tangibles, sino también de los elementos intangibles que acompañan la experiencia de compra y que influyen en la satisfacción del cliente. 

Volvamos al enfoque Lean. Un elemento fundamental en su aplicación es la identificación de las distintas actividades dentro del proceso operativo, que pueden clasificarse en tres categorías clave:

1. Actividades de valor agregado: Son aquellas que directamente contribuyen a la creación de valor para el cliente, como la fabricación del producto en sí o la personalización de un servicio según las necesidades específicas del cliente.
2. Actividades sin valor agregado pero necesarias: Son aquellas que, aunque no agregan valor directo al producto, son imprescindibles para cumplir con los requerimientos del cliente o para garantizar el cumplimiento de normativas, como la revisión de especificaciones o la validación de requisitos legales.
3. Desperdicio: Son aquellas actividades que consumen recursos sin aportar valor alguno al cliente, como los transportes innecesarios, los retrabajos, los defectos en productos que requieren corrección, entre otros.

Con esta clasificación, las empresas pueden centrar sus esfuerzos en maximizar las actividades de valor agregado y reducir las actividades que no aportan ningún valor.

Pensemos en un ejemplo simple. El proceso en el que se ensamblan los componentes del teléfono, como la pantalla, la batería y la placa madre, es una actividad de valor agregado. Esta es la parte del proceso donde el producto toma forma, y el cliente recibe un teléfono completamente funcional.

Antes de empaquetar el teléfono, se realiza una revisión de calidad para asegurarse de que cada uno de los dispositivos cumpla con los estándares establecidos. Aunque la inspección no agrega valor directo al teléfono en términos de funcionalidad, es una actividad necesaria para garantizar que el producto no tenga defectos.

Si durante la inspección de calidad se detecta un componente defectuoso que obliga a desarmar el teléfono para reemplazarlo, esto se considera desperdicio. El tiempo y los recursos empleados en este retrabajo no agregan valor al producto final y podrían haberse evitado si los componentes iniciales hubieran sido de mejor calidad.

Resumen de preguntas frecuentes

Al finalizar este artículo, es común tener dudas sobre cómo aplicar los conceptos discutidos a situaciones específicas de negocio. Aquí te dejamos un resumen de las preguntas más frecuentes para ofrecerte claridad y guiarte en la implementación de estrategias operativas en tu empresa.