Tendencias en modelos operativos y su impacto en la competitividad empresarial

Las reglas del juego han cambiado. Ya no alcanza con producir más rápido ni con reducir costos: la verdadera ventaja competitiva surge hoy de la capacidad de adaptar las operaciones a un entorno en constante transformación. En este nuevo escenario, donde lo imprevisible es la norma y la innovación avanza a ritmo vertiginoso, las empresas se enfrentan a una pregunta urgente: ¿cómo rediseñar sus modelos operativos para seguir siendo relevantes?

Este artículo se sumerge en esa pregunta clave, guiado por el análisis del experto Tomás Pujal, referente en Gestión de Proyectos, Supply Chain y Operaciones, y miembro del faculty de ADEN University. Su mirada aporta una lectura integral y actualizada sobre los factores que están moldeando la gestión operativa en las empresas latinoamericanas y globales.

Estrategias para la optimización de la gestión de operaciones

El experto en gestión de operaciones Tomás Pujal, en su reciente publicación “Introducción a las estrategias avanzadas en operaciones”, propone un enfoque integral para repensar la eficiencia operativa en un contexto empresarial profundamente alterado por la incertidumbre. En un entorno VUCA —volátil, incierto, complejo y ambiguo—, ya no alcanza con aplicar fórmulas estándar: se requiere una visión estratégica que articule los distintos niveles de la organización con claridad y agilidad.

Horizontes de planificación

Pujal destaca la necesidad de dividir la planificación en tres horizontes temporales, cada uno con sus propias decisiones clave y responsables asignados. Esta diferenciación permite alinear las decisiones de largo alcance con la dinámica diaria del negocio.

• Largo plazo (2 a 5 años): Se toman decisiones estratégicas como inversiones en capacidad productiva, adquisiciones de nuevas plantas, expansión a nuevos mercados o incorporación de tecnologías disruptivas. Estas decisiones están en manos de la alta dirección (CEO, VP de Operaciones), y marcan el rumbo general del negocio.
• Mediano plazo (6 a 18 meses): Aquí se diseña la planificación táctica. Esto incluye los planes agregados de producción (S&OP), la gestión anticipada de la demanda y la coordinación con proveedores clave en la cadena de suministro. La responsabilidad recae en los gerentes de área, que deben traducir la visión estratégica en planes operativos coherentes.
• Corto plazo (semanas o meses): Es el terreno de la ejecución operativa. Se implementan herramientas como el MRP (Material Requirements Planning) y el MPS (Master Production Schedule), se ajustan las órdenes de producción y se optimiza el manejo de inventarios. Los supervisores y coordinadores lideran esta fase, con foco en la eficiencia y la reacción ante imprevistos.

Poner en marcha la estrategia

Toda estrategia operativa comienza con una elección: ¿en qué dimensión queremos competir? Según el experto Tomás Pujal, definir una estrategia efectiva requiere articular el posicionamiento deseado con capacidades operativas concretas, indicadores claros y una comprensión profunda de los desafíos que se presentan en cada enfoque.

1. Elegir el posicionamiento competitivo

La estrategia debe responder a una pregunta fundamental: ¿Queremos ser los más rápidos, los más baratos o los más innovadores?

• Velocidad: Ideal para mercados dinámicos y de alta rotación, donde el time-to-market es clave.
• Costo: Requiere estructuras ultra eficientes, con economías de escala y reducción de desperdicios.
• Innovación: Enfocado en diferenciación, experiencias únicas y propuestas disruptivas.

2. Seleccionar atributos clave

Cada posicionamiento exige el desarrollo de ciertas capacidades específicas. Algunos de los atributos operativos más relevantes incluyen:

• Rapidez de respuesta al cliente.
• Flexibilidad ante la demanda o personalización.
• Eficiencia en costos y recursos.
• Calidad consistente y medible.

Estos atributos deben ser coherentes con la propuesta de valor de la empresa y guiar las decisiones tácticas y operativas.

3. Establecer indicadores (KPI)

Medir el progreso estratégico requiere seleccionar indicadores clave de desempeño alineados con el posicionamiento elegido:

• Liderazgo en producto: % de facturación atribuida a nuevos lanzamientos. Refleja la capacidad de innovación y renovación del portafolio.}
• Excelencia operacional: OEE (Overall Equipment Effectiveness). Mide la eficiencia de los recursos productivos.
• Cercanía con el cliente: NPS (Net Promoter Score). Evalúa la lealtad del cliente y su disposición a recomendar.

4. Identificar los desafíos clave

Cada enfoque estratégico implica enfrentar desafíos específicos que deben anticiparse y gestionarse:

• Para una estrategia de innovación: Se necesita una cadena de suministro ágil, adaptable a cambios constantes, y una relación estrecha con proveedores para acelerar la co-creación y el abastecimiento flexible.
• Para una estrategia de eficiencia: El foco debe estar en la eliminación sistemática de desperdicios, la estandarización de procesos y la automatización como palanca de productividad.

Optimización de la cadena de valor

En la visión actual de las operaciones, el valor para el cliente ya no se limita al producto físico entregado. El diferencial competitivo se construye en torno a experiencias integrales, servicios personalizados y la capacidad de anticiparse a las necesidades del mercado. En este contexto, el diseño operativo debe concebirse “del cliente hacia adentro”, es decir, con foco en lo que verdaderamente aporta valor desde la percepción del consumidor.

¿Qué es realmente el valor?

Tomás Pujal propone una clasificación funcional para identificar y optimizar los procesos operativos según su aporte al valor final:

• Actividades de valor agregado: Son aquellas que el cliente reconoce y está dispuesto a pagar, como el ensamblaje de un producto, el diseño personalizado o una entrega rápida y precisa. Representan el núcleo de la propuesta de valor.
• Actividades necesarias pero sin valor: Aunque no aportan valor directo al cliente, son imprescindibles por cuestiones legales, regulatorias o administrativas. Por ejemplo, controles de calidad obligatorios o documentación fiscal.
• Desperdicios: Son tareas que consumen recursos sin generar valor. Esto incluye tiempos de espera, retrabajos, movimientos innecesarios, errores o exceso de inventario. La eliminación de estos elementos es clave para la eficiencia.

Metodologías para una cadena de valor eficiente

Existen diversas metodologías que permiten detectar ineficiencias, reducir costos y mejorar la experiencia final del cliente:

• Lean Manufacturing: Su objetivo es eliminar todo tipo de desperdicio (muda) en los procesos productivos, generando flujos más ágiles y eficientes. Se apoya en herramientas como el mapeo de la cadena de valor (VSM), 5S y Kanban.
• Six Sigma: Se centra en reducir la variabilidad y los defectos, mejorando la calidad mediante un enfoque estadístico. Su metodología DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar) permite intervenir en procesos con un fuerte respaldo de datos.
• Teoría de las Restricciones (TOC): Parte del principio de que todo sistema tiene al menos una restricción (cuello de botella). Al identificar y optimizar ese punto crítico, se incrementa la capacidad global del sistema.

Adoptar estas metodologías no solo mejora la rentabilidad operativa, sino que transforma la cultura organizacional hacia una lógica de mejora continua, alineada con las expectativas del cliente moderno.

La gestión de operaciones enfrenta cuatro fuerzas disruptivas:

En su obra Gestión de Operaciones, Tomás Pujal identifica cuatro grandes fuerzas que están transformando la manera en que las organizaciones diseñan y ejecutan sus procesos.

• Tecnología: El IoT, la IA y los drones redefinen los modelos operativos, permitiendo automatización, trazabilidad y decisiones basadas en datos.
• Globalización: Las cadenas de valor se expanden y exigen gestionar riesgos logísticos, proveedores internacionales y resiliencia.
• Demografía: Cambian las expectativas de consumo y trabajo. La convivencia de millennials y generaciones mayores obliga a adaptar productos y procesos.
• Sustentabilidad: La presión por prácticas responsables impulsa la reducción de residuos, el uso eficiente de recursos y la trazabilidad ética.

Estas fuerzas obligan a pensar las operaciones con mayor agilidad, flexibilidad y alineadas al ciclo de vida de productos y mercados.

Tecnologías aplicadas a la mejora de la productividad y la eficiencia operativa

En un entorno empresarial tan dinámico, no aprovechar la tecnología es como caminar con los ojos vendados. Las herramientas tecnológicas son mucho más que una simple ventaja competitiva: son el cambio radical que redefine cómo las empresas crean valor y se conectan con sus clientes.

Cadena de suministro

Nos encontramos en una revolución en la manera en que las empresas gestionan inventarios, programan entregas y optimizan el flujo de materiales. El IoT, por ejemplo, permite a las empresas obtener información en tiempo real sobre el estado de los productos, desde su producción hasta su entrega final. Los sensores inteligentes monitorean condiciones como temperatura y humedad, lo que es crucial para ciertos productos perecederos.

Además, la automatización en la gestión de almacenes y en la gestión de inventarios permite una mejor trazabilidad y reduce el riesgo de errores humanos. Los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) y los sistemas de gestión de la cadena de suministro (SCM) integran todos estos datos y facilitan una toma de decisiones más ágil y precisa.

Mantenimiento y operaciones

A través de sensores IoT y el análisis de grandes volúmenes de datos (Big Data), las empresas pueden predecir fallas en sus maquinarias antes de que ocurran, lo que reduce tiempos de inactividad no planificados y mejora la disponibilidad de los equipos.

El análisis de datos también optimiza la programación de tareas de mantenimiento, priorizando aquellas que son más críticas y maximizando el tiempo de funcionamiento de las máquinas.

Planificación y toma de decisiones

El uso de algoritmos de IA y machine learning en la planificación de la producción permite a las empresas optimizar las secuencias de trabajo, anticipar la demanda y ajustar la producción en tiempo real, minimizando tiempos muertos y mejorando la capacidad de respuesta ante cambios inesperados.

Los sistemas de simulación también permiten modelar diferentes escenarios, anticipar cuellos de botella y ajustar los planes operativos antes de que surjan problemas en la producción.

Calidad en la mejora de la productividad

El experto en gestión de operaciones Tomás Pujal plantea en su reciente publicación que “la calidad es un concepto definido por el cliente”. Este enfoque cambia la perspectiva tradicional, donde la calidad se veía solo como la ausencia de defectos en el producto. Hoy en día, la calidad debe ser vista desde una perspectiva más amplia, que incluye la experiencia del cliente, la confiabilidad, el cumplimiento de expectativas y la sostenibilidad.

Una gestión de calidad efectiva requiere el uso de herramientas tecnológicas como los diagramas de Ishikawa (causa-efecto), el análisis de Pareto y el control estadístico de procesos. Estas herramientas permiten identificar fallas, estudiar sus causas y corregirlas, asegurando que los procesos sean más eficientes y menos propensos a errores.

Además, la mejora continua, una filosofía impulsada por la tecnología, se fundamenta en hacer preguntas clave como ¿Cuál es el problema? ¿Por qué ocurrió? ¿Cómo prevenirlo? Con la integración de sistemas inteligentes, las empresas pueden obtener datos en tiempo real sobre la calidad del producto y los procesos, lo que facilita una respuesta rápida y la implementación de mejoras de manera continua.

A nivel de cadena de suministro, homologar estándares de calidad es crucial para garantizar que todos los eslabones, desde los proveedores hasta los distribuidores, estén alineados con los mismos objetivos de calidad. Las plataformas colaborativas y el intercambio de información en tiempo real favorecen una visión más transparente y proactiva, donde los problemas se detectan antes de que afecten al cliente final.

Metodologías para la integración de operaciones con otras áreas clave del negocio

Para los profesionales que se interiorizan en los procesos de todo negocio, es habitual comenzar por la pregunta ¿Por qué la gestión de operaciones es la columna vertebral de todo negocio? Y es que va mucho más allá de la logística: es el área de la empresa que transforma recursos en resultados concretos y sostenibles. Y para lograrlo, no puede trabajar de forma aislada.

La integración de operaciones con otras áreas clave del negocio es fundamental para lograr eficiencia, cohesión y competitividad. Al combinar la gestión de operaciones con ventas, marketing, finanzas y recursos humanos, las organizaciones pueden optimizar recursos, reducir tiempos de respuesta y mejorar la calidad del servicio. Aquí se muestran algunas metodologías clave para alcanzar este objetivo.

Lean Manufacturing

Es una de las metodologías más aplicadas para optimizar la producción, pero su impacto no se limita a la fábrica. Su enfoque principal es la eliminación de desperdicios en cualquier proceso que no aporte valor al cliente. Este enfoque puede ser trasladado a otras áreas como ventas, marketing, e incluso a la gestión de recursos humanos.

En el departamento de ventas, Lean puede ayudar a eliminar procesos innecesarios, como la gestión redundante de pedidos o el procesamiento manual de datos, lo que mejora la eficiencia del equipo y permite un enfoque más ágil hacia los clientes. Del mismo modo, en las operaciones, la implementación de Lean puede acelerar el ciclo de producción, alineando los tiempos de entrega con las expectativas del cliente, lo que fortalece la colaboración con el departamento de marketing y ventas.

En el caso de la logística, por ejemplo, eliminar los cuellos de botella o los tiempos de espera innecesarios asegura que el área de ventas pueda prometer tiempos de entrega más rápidos, lo que mejora la satisfacción del cliente y contribuye a la eficiencia global de la empresa.

Six Sigma

Se centra en la reducción de variabilidad y defectos en los procesos, lo cual es crucial no solo en la manufactura, sino también en otras áreas como el servicio al cliente, la gestión de proyectos y la atención al cliente. Esta metodología tiene un enfoque particularmente fuerte en el análisis de datos y la toma de decisiones basada en evidencia, lo que facilita la integración de operaciones con áreas de soporte como finanzas y recursos humanos.

Si un equipo de atención al cliente detecta un aumento en la cantidad de quejas relacionadas con un producto defectuoso, el equipo de operaciones puede intervenir para abordar el problema en la producción y reducir los defectos. Esto genera un feedback valioso para los departamentos de marketing y ventas, quienes pueden gestionar mejor la comunicación con los clientes y ajustar las expectativas en torno al producto.

Sales and Operations Planning (S&OP)

Se basa en una planificación continua de la demanda y la oferta, lo que permite que los equipos de producción y ventas trabajen juntos para garantizar que se satisfaga la demanda del cliente sin caer en el exceso de inventarios.

Si el equipo de ventas proyecta un aumento en la demanda debido a una campaña de marketing, el equipo de operaciones puede ajustar su producción para satisfacer esa demanda. Esta colaboración es clave para evitar desabastecimientos o sobrecargas de inventarios. 

Al mismo tiempo, S&OP fomenta una comunicación constante entre ventas, operaciones y logística, lo que contribuye a una mayor eficiencia en la distribución de productos y a la mejora de la experiencia del cliente.

Además, promueve la alineación de los objetivos estratégicos a largo plazo con las decisiones operativas diarias, lo que asegura que todos los departamentos trabajen hacia metas comunes y de manera sinérgica.

Sistemas ERP: Visibilidad y control en tiempo real

Permiten a las empresas centralizar toda la información relevante en una única plataforma, lo que proporciona visibilidad en tiempo real sobre el estado de inventarios, producción, recursos humanos, finanzas y más.

Un ejemplo claro de cómo los ERP pueden mejorar la colaboración es el caso en que el equipo de ventas realiza un pedido que depende de productos fabricados por el departamento de producción. Con un sistema ERP, el equipo de ventas puede acceder al inventario actualizado y saber exactamente cuándo estará disponible el producto. 

Además, el departamento de finanzas puede acceder a datos de costos en tiempo real para ajustar los márgenes de ganancia y tomar decisiones más informadas.

Teoría de las Restricciones (TOC)

Esta metodología es especialmente útil cuando los equipos de operaciones, ventas y marketing enfrentan desafíos debido a limitaciones de capacidad o recursos. Al identificar y abordar estos cuellos de botella, las empresas pueden mejorar su eficiencia y velocidad, lo que beneficia a todas las áreas involucradas.

Por ejemplo, si un cuello de botella se encuentra en la producción debido a una limitación en las máquinas de ensamblaje, el equipo de operaciones puede abordar esta restricción para aumentar la capacidad y mejorar los tiempos de entrega. Esto, a su vez, permite que el equipo de ventas cumpla con las expectativas de los clientes y que el marketing pueda promocionar productos con confianza en su disponibilidad.

TOC también puede aplicarse a la mejora de procesos administrativos. Si el departamento de recursos humanos enfrenta restricciones en la contratación debido a procesos burocráticos lentos, TOC puede ayudar a identificar y superar estos obstáculos, mejorando la capacidad de la empresa para responder rápidamente a las demandas de personal.

Agile

Permite a los equipos de operaciones, ventas y marketing adaptarse rápidamente a los cambios del mercado y responder de manera eficiente a nuevas oportunidades o desafíos. Si el departamento de ventas lanza una campaña que genera una demanda inesperada, el equipo de operaciones, mediante un enfoque Agile, puede modificar rápidamente los planes de producción para satisfacer esa demanda. 

Business Process Management (BPM)

A través de BPM, las empresas pueden identificar áreas de mejora en sus procesos interdepartamentales y crear flujos de trabajo más eficientes, transparentes y colaborativos. Por ejemplo, en el proceso de atención al cliente, BPM puede automatizar la gestión de solicitudes, asegurando que los equipos de operaciones reciban información actualizada sobre el estado de los pedidos, lo que permite mejorar la comunicación y reducir tiempos de espera.

Guía: pasos clave para lograr la excelencia operativa en la empresa

Alcanzar la excelencia operativa implica mucho más que producir a bajo costo o cumplir con tiempos de entrega. Según Tomás Pujal, en su obra Gestión de Operaciones, el verdadero desafío está en alinear las operaciones con la estrategia corporativa y materializar así la propuesta de valor de la empresa. A continuación, repasamos los pasos esenciales para lograrlo.

1. Alinear operaciones con la estrategia corporativa

El primer paso es entender que las operaciones no pueden funcionar en silo. Deben estar sincronizadas con los objetivos estratégicos del negocio. Si una empresa busca diferenciarse por innovación, sus procesos operativos deben fomentar la experimentación y la flexibilidad. Si apunta a competir por precio, la eficiencia y el control de costos serán centrales.

2. Redefinir la propuesta de valor operativa

Tradicionalmente, las operaciones se asociaban con eficiencia, costos y calidad. Hoy, los clientes también valoran la capacidad de adaptación, el nivel de servicio y la innovación. Por eso, es clave que la propuesta de valor operativa combine productividad con flexibilidad, y calidad con experiencia del cliente.

Por ejemplo, una empresa que presta servicios de tecnología no solo debe entregar soluciones funcionales, sino también adaptarlas al contexto del cliente, responder rápido y mantenerse innovadora.

3. Diseñar procesos centrados en el cliente

La dirección de operaciones tiene como misión diseñar, planificar y controlar los procesos que transforman insumos en productos o servicios. Para lograr excelencia, estos procesos deben estar pensados desde la experiencia del cliente: ¿Qué necesita? ¿Cómo lo quiere? ¿Cuándo lo espera?

Esto implica aplicar metodologías como diseño de procesos lean, automatización inteligente y control de calidad, con foco en el valor que recibe el cliente.

4. Optimizar recursos clave

El rendimiento operativo depende directamente de cómo se gestionan cinco recursos principales:

• Personas
• Insumos
• Bienes de capital (maquinaria, infraestructura)
• Información
• Proveedores

Un equipo motivado y capacitado, insumos confiables, tecnología eficiente, datos actualizados y alianzas estratégicas con proveedores permiten aumentar la productividad y reducir tiempos y errores.

5. Medir, mejorar y adaptarse

No hay excelencia sin medición constante. Indicadores clave como tiempo de ciclo, tasa de defectos, cumplimiento de entregas o satisfacción del cliente permiten ajustar procesos, corregir desvíos y buscar mejoras continuas. Herramientas como KPIs, tableros de control y metodologías ágiles ayudan a mantener el rumbo y adaptarse rápidamente a los cambios del entorno.

Resumen de preguntas frecuentes

Para cerrar este recorrido, reunimos algunas de las preguntas más frecuentes que enfrentan profesionales, líderes y empresas que buscan optimizar su gestión operativa y mantenerse competitivos.